APA PERBEDAAN SISTEM PRODUKSI 'PULL' DAN 'PUSH' SYSTEM

dilihat dari arti secara harfiah, PULL berarti tarik dan PUSH berarti mendorong. di dalam manajemen produksi dan operasi kedua kata ini digunakan dan memiliki arti dan tujuan sendiri-sendiri. Konsep "PUSH" sendiri dalam sistem produksi adalah konsep yang memiliki pemahaman untuk menjaga agar supaya tidak kehabisan barang atau stock-out. Dalam model system produksi ini, manajemen menentukan tingkat volume pembelian dan level stok persediaan. Acuan dalam membuat rencana agregat tersebut adalah forecasting atau ramalan penjualan. Sebagian ahli berpendapat bahwa ini adalah model atau sistem operasi yang tradisional dan konseratif karena identik dengan aktivitas yang tidak memiliki nilai tambah atau istilahnya "waste".

Konsep sistem operasi "PUSH" adalah sistem operasi dalam proses produksi yang mengacu pada permintaan (purchase order) dari konsumen. ini berarti kebalikan dari sistem PUSH, dimana perusahaan akan memproduksi sesuai dengan jumlah permintaan konsumen. perusahaan tidak akan melakukan proses produksi apabila tidak ada permintaan (purchase order) dari konsumen.

beberapa ahli memberikan definisi dari kedua konsep PUSH dan PULL sebagai berikut :
a) Venkatesh (1996) menyatakan pada sistem  push, sebuah mesin melakukan proses produksi tanpa harus menunggu permintaan dari mesin yang akan melakukan proses berikutnya. Sebaliknya pada sistem  pull, sebuah mesin melakukan proses produksi hanya jika ada permintaan dari mesin yang akan melakukan proses selanjutnya.

b) Goddard dan Brooks (1984), sistem push dan pull diasosiasikan dengan aliran informasi. Mereka mendefinisikan  push sebagai aksi untuk mengantisipasi kebutuhan, sedangkan  pull sebagai aksi untuk melayani permintaan.

c) Villa dan Watanabe (1993) menggambarkan kaitan sistem  push dengan proses manajemen dalam upaya mengurangi risiko stock-out, sedangkan sistem  pull sebagai suatu proses produksi yang mengalir dengan ekspektasi inventori sekecil mungkin.

  dilihat dari definisi di atas, saya menyimpulkan bahwa perbedaan kedua model ini yaitu PUSH dan PULL system terletak pada aspek pemenuhan permintaan pelanggan dimana dalam konsep :

a. PUSH, permintaan pelanggan akan bisa segera di penuhi karena adanya stok yang sudah di tentukan sebagai antisipasi terjadinya fluktuasi permintaan. sisi positif dari sistem ini, setiap ada permintaan dari konsumen akan segera bisa dipenuhi dari stok yang ada, meminimalisir kehabisan barang yang akan dijual. sedangkan sisi negatif dari sistem ini adalah kemungkinan over stock, minimnya nilai tambah, kurang bisa memaksimalkan sisi produktivitas dan efisiensi.

b. PULL, permintaan pelanggan baru akan dipenuhi beberapa waktu setelah adanya Purchase Order dari konsumen. sisi positif dari sistem ini adalah nilai persediaan yang kecil, pemaksimalan dalam sisi produktivitas dan efisiensi operasional, bisa langsung menyesuaikan dengan perubahan kebutuhan konsumen. sisi negatifnya adalah untuk mendapatkan barang yang di pesan, harus menunggu terlebih dahulu atau indent.

Manajemen: Kepemimpinan Dan Manajemen Konflik

KEPEMIMPINAN

A. PENDAHULUAN

Di kehidupan kepemimpinan zaman sekarang, para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan kepuasan kerja, keamanan, serta kualitas kehidupan kerja dan tingkat prestasi organisasi tersebut. Oleh karena itu, peran pemimpin sangat penting dalam sebuah organisasi. Melihat permasalahan seperti ini, maka akan timbul berbagai pertanyaan, seperti; Bagaimana kita dapat menentukan seorang pemimpin yang efektif dan efisien? Dan, Apa yang dapat membuat seorang pemimpin itu akan bekerja dengan efektif dan efisien?. Maka akan timbul berbagai pemahaman yang berbeda-beda pula, misalnya ada yang mengatakan bahwa pemimpin yang efektif dan efisien itu memiliki karisma, berpandangan kedepan, arif dan bijaksana, intensias dan keyakinan diri, dan masih banyak pemahaman lainnya lagi. Tofik permasalahan ini yang akan kami bahas dalam makalah ini.

Bagaimanapun juga, kemampuan dan ketrampilan yang dimiliki oleh seorang pemimpin tersebut dalam pengarahan adalah factor penting efektifitas manager. Bila sebuah organisasi dapat mengidentifikasikan kualitas-kualitas dalam menseleksi kepemimpinan, maka kualitas organisasi tersebut juga akan meningkat tinggi. Dan bila organisasi juga dapat mengidentifikasi perilaku-perilaku dan teknik tersebut, maka efektifitas personalia dan organisasi juga dapat dicapai.

B. PENGERTIAN KEPEMIMPINAN

Setelah kita membaca pendahuluan diatas, maka kita juga dapat melihat bahwa pengertian dari kepemimpinan juga akan banyak pemahaman-pemahaman yang berbeda-beda pula. Disini kami akan mengambil pengertian menurut Stoner. Ia berkata bahwa kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sebuah struktur organisasi yang memiliki keterhubungan yang erat antara tugas-tugas mereka. Dari pengertian tersebut terdapat tiga implikasi penting, yaitu sebagai berikut.

1. Kepemimpinan Menyangkut Orang Lain

2. Kepemimpinan menyangkut Suatu Pembagian Kekuasaan Yang Seimbang

3. Kepemimpinan Merupakan Pengaruh.

Kepemimpinan (Leadership) merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang-orang lain agar dapat mencapai tujuan dan sasaran. Kepemimpinan merupakan cakupan dari manajemen, tetapi manajemen bukan hanya mencakup kepemimpinan, masih ada fungsi-fungsi lain, seperti perencanaan, pengorganisasian dan pengawasan.

C. PENDEKATAN-PENDEKATAN STUDI KEPEMIMPINAN

Dalam kepemimpinan terdapat tiga pendekatan yang mendasar, yaitu dapat kita lihat dari skema dibawah ini.

1. Pendekatan Sifat-sifat Kepemimpinan

Para teoritisi percaya bahwa kepemimpinan mempunyai sifat-sifat tertentu yang akan menjadikan mereka dapat ditiru dan arahan mereka juga diikuti.

Terdapat beberapa penemuan lanjutan dari sifat-sifat kepemimpinan sebagai berikut:

Menurut Edwin Ghiselli, sifat-sifat kepemimpinan dapat dilihat dari kemampuan dalam kedudukannya sebagai pengawas (supervisory bility), Kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan, kecerdasan, ketegasan (decisiveness), Kepercayaan diri, dan inisiatif.

Menurut Keith Davis, mengikhtisarkan 4 unsur sifat-sifat kepemimpinan yang berpengaruh pada kesuksesan kepemimpinan organisasi, yaitu; 1) Kecerdasan, 2) Kedewasaan dan keluasaan hubungan social, 3 ) Motivasi diri dan dorongan prestasi, dan 4) sikap-sikap hubungan duniawi.

2. Pendekatan Perilaku Kepemimpinan

Pendekatan perilaku memusatkan pada dua aspek perilaku kepemimpinan, yaitu fungsi-fungsi dan gaya-gaya kepemimpinan.

Factor-faktor yang mempengaruhi perilaku kepemimpinan adalah sebagai berikut:

Dan ada pula variable-variabel yang mempengaruhi kepemimpinan tersebut yang diklasifikasikan sebagai factor-faktor makro dan factor-faktor mikro, seperti ditunjukkan berikut ini.

3. Pendekatan Situaasional-“Contingency”

Pendekatan ini menggambarkan bahwa gaya yang digunakan adalah bergantung pada factor-faktor seperti situasi, karyawan, tugaas, organisasi dan variable-variabel lingkungan lainnya.

D. GAYA KEPEMIMPINAN

Banyak terdapat gaya kepemimpinan yang dilakukan para pemimpin untuk menghadapi bawahan mereka. Berikut merupakan beberapa gaya kepemimpinan menurut orientasi yang berbeda-beda.

1. Gaya kepemimpinan berorientasi pada tugas

Pemimpin memberikan petunjuk kepada bawahan.

Pemimpin selalu mengadakan pengawasan secara ketat terhadap bawahan.

Pemimpin meyakinkan kepada bawahan bahwa tugas harus dilaksanakan dengan keinginannya.

Pemimpin lebih menekankan kepada pelaksanaan tugas daripada pembinaan dan pengembangan.

2. Gaya kepemimpinan berorientasi pada karyawan

Pemimpin lebih memberikan motivasi daripada pengawasan kepada bawahan

Pemimpin lebih melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan

Pemimpin lebih bersifat kekeluargaan, saling percaya dan kerjasama, saling percaya dan kerjasama, saling menghormati di antara anggota kelompok.

3. Kepemimpinan gaya otokratis

Gaya kepemimpinan yang memberikan perintah dan mengharap mereka dipatuhi tanpa pertanyaan.

4. Kepemimpinan gaya kebapakan

Kepemimpinan kebapakan adalah pemimpin yang bersikap dan bertindak dalam menjalankan fungsi kepemimpinannya sebagai seorang bapak terhadap anak-anaknya.

5. Kepemimpinan gaya demokratis

Gaya kepemimpinan yang biasanya meminta masukan dari bawahan-bawahannya sebelum membuat keputusan tetapi teta memegang kekuatan akhir pembuat keputusan.

6. Gaya kepemimpinan berdasarkan ilmu

Adalah kepemimpinan yangberdasarakan ilmu pengetahuan, terutama dalam membuat keputusan.

7. Contingency approach

Pendekatan gaya kepemimpinan yang berkeyakinan bahwa perilaku pemimpin yang tepat dalam situasi apapun bergantung pada elemen-elemen yang unik dalam situasi tersebut.

E. KEPEMIMPINAN YANG STRATEGIS

Setiap permasalahan kepemimpinan selalu meliputi 3 unsu. Pertama, unsur manusia, taitu melaksanakan kegiatan memimpin atas sejumlah manusia lainnya yang dipimpinnya. Kedua, unsur sarana. Prinsip dan tehnik kepemimpinan yang digunakan dalam pelaksanaan kepemimpinan termasuk bakat dan pengetahuan serta pengalaman kerja. Dan ketiga adalah unsur tujuan. Dari ketiga unsure ini dapat kita simpulkan bahwa keberhasilan kepemimpinan dapat diliputi melalui syarat, watak, cirri, gaya, sifat, prinsip, tehnik, asas dan jenis kepemimpinan sebagai pedoman kerja.

Kepemimpinan akan berjalan efektif, disegani, dan memiliki derajat tinggi, dan bila pemimpin memiliki tiga kelebihan lagi, yaitu rasio atau intelektual, rohaniah dan jasmaniah.

Kelebihan rasio meliputi;

 Pengetahuan tentang tujuan organisasi

 Pengetahuan tentang asas-asas organisasi

 Pengetahuan tentang cara memutar roda organisasi

 Tercapainya tujuan organisasi secara maksimal

Kelebihan dalam rohaniah meliputi;

 Keluhuran budi pekerti

 Ketinggian moralitas

 Kesederhanaan watak

Kelebihan dalam bidang jasmaniah meliputi badan atau fisik yang sehat dan memungkinkan untuk jadi contoh dalam prestasi sehari-hari.

1. Metode Pendekatan dan Pengarahan

Metode yang digunakan untuk mengarahkan agar kepemimpinan efektivitas, dalah sebagai berikut:

 Metode persuasive (membujuk).

 Metode implikatif (melibatkan).

 Metode sugestif (menganjurkan).

 Metode diskusi

 Advise (nasehat)

 Induecement (paksaan)

 Komando

2. Faktor Pendukung

Factor pendukung yang paling utama dalam kepemimpinan adlah Situasi dan Kondisi Lingkungan. Oleh karena itu, pemimpin wajib berusaha untuk menguasai lingkungan yang dihadapi menjadi suatu kondisi yang menguntungkan. Hal ini dapat diatasi dengan cara sebagai berikut:

 Mengadakan komunikasi

 Memiliki kepekaan social yang tinggi

 Mengetahui kebutuhan materil dan spiritual lingkungan

 Memiliki kemampuan inovasi yang menguntungkan lingkungan

 Memberikan pertolongan tanpa pamrih

 Mampu menampilkan diri sesuai dengan aturan dan norma yang baik

Keberhasilan dan kegagalan kepemimpinan dapat ditandai dengan mril pemimpin tersebut. Moril merupakan keadaan jiwa dan emosional seseorang. Faktor-faktor yang mempengaruhi moril adalah sebagai berikut:

 Kepemimpinan atasan

 Kepercayaan dan keyakinan akan kebenaraan

 Penghargaan atas penyelesaian tugas

 Solidaritas dan kebanggaan organisasi

 Pendidikan dan organisasi

 Kesejahteraan dan rekreasi

 Kesempatan untuk mengembangkan bakat

 Struktur organisasi

 Pengaruh dari luar.

3. Karakter Kepemimpinan

Setiap pemimpin harus mempunyai corak kepribadian sendiri yang dapat dilihat dari sikap pemimpin tersebut. Sebagai pemimpin harus mampu memberikan bimbingan dan tuntunan agar dapat menjadi teladan dalam bidang apapun serta mampu melahirkan pemimpin baru.

BAB 3

MANAJEMEN KONFLIK

A. PENDAHULUAN

Bagian pengarahan dan pengembangan organisasi tidak lengkap tanpa pembahasan manajemen. Konflik biasanya timbul organisasi sebagai hasil adanya masalah-masalah komunikasi, hubungan pribadi, atau struktur organisasi. Dan dalam organisasi, kecenderungan terjadinya konflik, dapat disebabkan oleh suatu perubahan secara tiba-tiba, antara lain: kemajuan teknologi baru, persaingan ketat, perbedaan kebudayaan dan system nilai, serta berbaggai macam kepribadian individu, seperti karakteristik-karakteristik kepribadian tetentu, yaitu otoriter atau dogmatis juga dapat menimbulkan konflik.

B. DEFINISI KONFLIK

Arti konflik telah dikacaukan dengan banyaknya konsepsi dan definisi yang berbeda-beda, dan pada hakekatnya konflik didefinisikan sebagai segala macam interaksi pertentangan atau antagonistic antara dua pihak atau lebih. Konflik organissasi (organizational conflict) adalah ketidaksesuaian antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok-kelompok organisasi yang timbul karena adanya kenyataan bahwa mereka harus membagi sumber daya-sumber daya yang terbatas atau kegiatan-kegiatan kerja dan atau karena adanya kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai atau persepsi.

Perbedaan konflik dngan persaingan (competition) terletak pada apakah salah satu pihak mampu untuk menjaga dirinya dari gangguan pihak lain dalam pencapaian tujuannya. Persaingan ada bila tujuan-tujuan pihak-pihak yang terlibat adalah tidak sesuai tetapi pihak-pihak tersebut tidak dapat saling menggangu.

C. PENYEBAB KONFLIK

Konflik dapat berkembang karena berbagai sebab sebagai berikut:

Batasan pekerjaan yang tidak jelas

Hambatan komunikasi

Tekanan waktu

Standar, peraturan dan kebijakan yang tidak masuk akal

Pertikaian antar pribadi

Perbedaan status

Harapan yang tidak terwujud

D. JENIS-JENIS KONFLIK

Ada 5 jenis konflik dalam kehidupan organisasi, sebagai berikut.

Konflik dalam diri individu

Konflik antar individu dalam organisasi yang sama

Konflik antar individu dan kelompok

Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama

Konflik antar organisasi

E. METODA-METODA PENGEELOLAAN KONFLIK

1. Metoda Stimulasi Konflik

Meliputi hal-hal berikut :

 Pemasukan atau penempatan orang luar kedalam kelompok

 Penyusunan kembali organisasi

 Penawaran bonus, pembayaran insentif, dan penghargaan untuk mendorong persaingan

 Pemilihan manajer-manajer yang tepat

 Perlakuan yang berbeda denggan kebiasaan

2. Metoda pengurangan konflik

Metoda ini menekankan terjadinya antagonisme yang ditimbulkan oleh konflik. Metoda ini mengelola tingkat konflik melalui “pendinginan suasana” tetapi tidak menangani masalah-masalah yang semula menimbulkan konflik.

Pertama adalah menggantin tujuan yang menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih bias diterima kedua kelompok tersebut. Metodda efektif kedua adalah meempersatukan kedua kelompok yang bertentangan untuk menghadapi “ancaman” atau ‘musuh” yang sama.

3. Metoda penyelesaian konflik

Metoda ini yang akan dibahas berkenaan dengan kegiatan-kegiatan para manajer yang dapat secara langsung mempengaruhi pihak-pihak bertentangan. Dalam metoda iini terdapat tiga penyelesaian konflik yang sering digunakan, yaitu sebagai berikut.

Dominasi dan penekanan. Dapat dilakukan dengan beberapa cara, yaitu : (1) kekerasan (forcing), (2) penenangan (smooting), (3) penghindaran (avoidance), (4) aturan mayoritas (majority rule).

Kompromi. Bentuk-bentuk kompromi adalah: (1) pemisahan (separation); (2) arbitrasi (perwasitan); (30 kembali keperaturan-peraturan yang berlaku, (4) penyuapan (bribing).

Pemecahan masalah integrative. Dalam pemecahan masalah ini manajer perlu mendorong bawahannya untuk bekerjasama demi tercapainya tujuan bersama, melakukan pertukaran gagasan secara bebas, dan menekankan usaha-usaha pencarian yang optimum, agar tercapainya penyelesaian integrative. Ada tiga jenis penyelesaian konflik integrative, yaitu; 1) Konsesus; 2) Konfrontasi; 3) penggunaan tujuan-tujuan yang lebih tinggi.

F. KONFLIK STRUKTURAL

Dalam organisasi klasik ada empat daerah structural dimana konflik sering timbul :

1. Konflik hirarki, yaitu konflik antara berbagai tingkatan organisasi.

2. Konflik fungsional, yaitu konflik antara berbagai departemen fungsional organisasi.

3. Konflik lini-staf, yaitu konflik antara lini dan staf. Ini merupakan hasil adanya perbedaan-perbedaan yang melekat pada personalia lini dan staf.

4. Konflik formal-informal, yaitu konflik antar organisasi formal dan organisasi informal.

Perancangan organisasi modern juga mengandung situasi-situasi konflik potensial. Secara khusus, organisasi proyek dan matriks secara structural menciptakan konflik. Manajer proyek dengan tanggungjawab tetapi tanpa wewenang dan manajer pada suatu struktur matriks dengan seorang atasan fungsional serta pimpinan proyek menyajikan situasi-situasi konflik. Keberadaan konflik dalam perancangan organisasi modern juga dapat menunjukkan manfaat. Dalam banyak kasus perancangan organisasi, konflik ternyata dapat sangat membantu manajemen.

G. ASPEK POSITIF DALAM KONFLIK

Konflik bisa jadi merupakan sumber energi dan kreativitas yang positif apabila dikelola dengan baik. Misalnya, konflik dapat mengerakkan suatu perubahan:

Membantu setiap orang untuk saling memahami tentang perbedaan pekerjaan dan tanggungjawab mereka

Memberikan saluran baru untuk komunikasi

Menumbuhkan semangat baru pada staf

Memberikan kesempatan untuk menyalurkan emosi

Menghasikan distribusi sumber tenaga kerja yang lebih merata dalam organisassi

Apabila konflik mengarah pada kondisi destruktif, maka hal ini dapat berdampak pada peenurunan efektivitas kerja dalam organissasi baik secara perorangan maupun kelompok, berupa penolakan, resistensi terhadap perubahan, apatis, acuh tak acuh, bahkan mungkin muncul luapan emosi destruktif, berupa demonstrasi.

H. STRATEGI MENGHADAPI KONFLIK

1. Menghindar

Penghindaran merupakan strategi yang memungkinkan pihak-pihak yang berkonfrontasi untuk menenangkan diri.

2. Mengakomodasi

Manajemen Konflik Sebagai Upaya Meningkatkan Kinerja

           Konsep manajemen sumber daya manusia menurut pendekatan strategik mulai menitikberatkan pada kinerja team work dalam jaringan kerja (network) organisasi yang saling bersinergi, sehingga organisasi akan mampu membentuk, mendukung dan mengarahkan aktivitas anggotanya menuju aktivitas yang strategis. Organisasi perlu untuk berkembang dan bertahan hidup dalam abad informasi yang sangat dinamis, dengan berbagai kemungkinan munculnya konflik yang diakibatkan oleh adanya diversity dalam organisasi serta organisasi yang mulai bersifat tanpa batas (boundaryless organization). Diperlukan penanganan atas konflik potensial ataupun konflik terbuka yang ada di antara anggota, sehingga konflik tidak menjadi bersifat disfungsional tetapi justru menguntungkan (sebagai sumber inovasi atau kreativitas) organisasi.  Key words: Teamwork, network, diversity, konflik.

I. Pendahuluan

           Dalam era perekonomian dunia yang kini sudah menjagad, tak pelak lagi menuntut berbagai macam hal yang mampu meningkatkan daya saing organisasi. Tantangan yang muncul karena lingkungan eksternal organisasi yang sangat dinamis dapat bersifat struktural ataupun bersifat non-struktural. Tantangan-tantangan bagi organisasi yang bersifat non struktural misalnya teknologi yang makin canggih, turbulensi politik dan ekonomi, masalah-masalah hak asasi manusia, peluang bisnis global, dan tekonologi informasi dan pengetahuan. Sedangkan tantangan yang bersifat non-struktural meliputi: perlunya keunggulan kompetitif yang terus menerus, organisasi yang apresiatif, networking dalam organisasi, makin pentingnya kualitas, efisiensi dan produktivitas bagi organisasi serta learning organization.

           Persaingan yang makin terbuka kini tidak lagi hanya didasarkan pada tuntutan kualitas (quality-based competition) saja namun kemudian lebih pada kecepatan (speed) organisasi dalam merespon  perubahan (time-based competition) yang makin cepat dari lingkungan eksternalnya. Lingkungan internal juga mengalami perubahan budaya dan iklim, karena terdapatnya kemungkinan dan kesempatan bagi orang-orang asing untuk masuk dan menjadi angkatan kerja baru di dalam negeri yang membawa akibat pada penuhnya organisasi dengan keberagaman (diversity).

           Pemimpin organisasi harus menyadari bahwa dengan terdapatnya diversitas yang besar didalam organisasi, secara otomatis juga menciptakan timbulnya berbagai macam motivasi (intrinsic interest), persepsi, kebiasaan, pendapat serta pengalaman yang berbeda dari setiap anggotanya dalam memandang pekerjaan mereka didalam organisasi. Berbagai perbedaan tersebut dapat menimbulkan silang pendapat, pertengkaran atau bahkan konflik didalam tubuh organisasi. Adanya job design dan job description secara otomatis telah memposisikan seseorang sebagai kompetitor bagi sesamanya, sehingga menimbulkan persaingan yang seringkali berakibat buruk bagi kinerja organisasi secara keseluruhan. Saat ini deskripsi jabatan mulai ditinggalkan dan beralih pada sistem team description.

           Apabila timbul persaingan bahkan permusuhan yang seharusnya tidak perlu terjadi, manajer harus dapat memahami apa yang sebenarnya diinginkan oleh anggota organisasinya tersebut serta bagaimana cara mengatasi konflik yang muncul tanpa merugikan organisasi itu sendiri. Namun ini bukan berarti bahwa seluruh pendapat dan tuntutan mereka harus selalu dipenuhi oleh manajemen. Artinya, pihak manajemen harus dapat memilih gaya yang sesuai dalam menangani konflik yang muncul. Lebih jauh lagi, manajemen harus mampu memfasilitasi berbagai kegiatan di dalam organisasi agar menghasilkan kinerja yang baik dengan tingkat konflik intern minimal.

II. Teamwork

           Team dapat diartikan sebagai together everyone achieve more. Artinya, bersama-sama dalam melaksanakan tugas/pekerjaan yang hasilnya menentukan kinerja organisasi memungkinkan setiap individu anggota memberikan kontribusi yang lebih besar. Hal tersebut terjadi karena di dalam sebuah tim terdiri dari banyak orang dengan beragam keahlian/kemampuan & keterampilan kerja, di mana anggota dengan kemampuan & keterampilan tinggi akan mendorong kinerja anggota yang memiliki kemampuan & keterampilan lebih rendah sehingga tujuan bersama lebih cepat tercapai. Di sisi lain, keragaman menjadi peluang munculnya konflik antar anggota.

II. Mitos Seputar Teamwork

           Meskipun teamwork pada dasarnya dimaksudkan untuk meningkatkan kinerja organisasi secara umum, dalam kenyataannya sering terjadi kegagalan kerja sama di dalam teamwork. Banyak hal yang menyebabkan gagalnya  teamwork salah satunya karena anggota organisasi masih mempercayai mitos-mitos seputar teamwork yang menajadi bayangan menakutkan. Mitos-mitos seputar  team work, yang menjadikan buruknya kinerja tim antara lain :

Mitos bahwa tim dengan kinerja tinggi menuntut adanya perubahan budaya organisasi.

Mitos bahwa tim memerlukan target dan standar tertentu (padahal target biasanya akan menyebabkan timbulnya frustrasi pada anggota).

           Sangat dipahami bahwa perubahan budaya selalu menjadi hal yang menakutkan bagi hampir setiap organisasi.  Kebanyakan mereka enggan untuk berubah (resistance to change) yang pada dasarnya merupakan persoalan budaya, sehingga kadang-kadang diperlukan perubahan yang bersifat revolusioner. Mereka berpikir bahwa dengan berubahnya budaya di dalam organisasi akan membawa akibat yang tidak menguntungkan bagi mereka (utamanya pihak-pihak yang telah menikmati banyak keuntungan dalam organisasi).

           Namun perlu diingat bahwa saat ini budaya dapat diciptakan dengan lebih baik dan kondusif bagi perkembangan positif organisasi melalui pemberian training kepada anggota organisasi. Anggota (baru) dibentuk dan disesuaikan dengan iklim budaya yang sebelumnya telah terbentuk sehingga mereka mampu untuk beradaptasi (coping) dengan lingkungannya tanpa mengalami banyak kendala. Persyaratan calon anggota baru organisasi yang didasarkan pada skill, experience, knowledge, dan abilities (SEKA) tidak lagi utama. Kini syarat experience telah  mulai digantikan dengan attitude (menjadi SAKA yakni skills, attitude, knowledge, abilities), yang ternyata mempermudah pembentukan iklim organisasi sehingga setiap anggota organisasi mampu memberikan kontribusinya (berupa prestasi kerja) secara maksimal kepada organisasi.

           Perlu diperhatikan bahwa kontribusi yang diberikan anggota hendaknya disertai dengan pemberian reward yang sesuai serta menarik bagi anggota dan disertai dengan perbaikan sistem penilaian kinerja (performance appraisal system).  Tidak dapat dipungkiri lagi bahwa kinerja seseorang yang excellent merupakan fungsi dari kompetensi individunya yang juga didukung oleh lingkungan yang kondusif  dan dukungan  rekan sekerja.

           Manajer perlu memahami bahwa pengukuran kinerja itu penting, namun tidak dengan target. Dengan tetap berfokus pada kerja, manajer perlu membantu anggotanya mempelajari pengukuran kinerja yang diinginkan dengan tetap dapat berkonsentrasi pada “purpose”. Target nantinya akan menjadi goals atas dasar pengetahuan metode yang baik. Dengan kata lain, staf harus mengetahui apa yang telah mereka kerjakan sehingga menghasilkan kinerja yang lebih baik. Diharapkan, anggota secara alamiah & dengan sendirinya akan mengetahui apa yang mungkin untuk dilakukan apabila terdapat improvement di lingkungan kerjanya. Inilah yang disebut dengan target de facto, di mana anggota organisasi memiliki pengetahuan dan kontrol atas terjadinya improvement itu sendiri.

III. Manajemen Konflik

           Konflik yang muncul dalam teamwork yang merupakan akibat adanya perbedaan kepribadian, persepsi, pengalaman, tujuan, motivasi ataupun kepercayaan tiap anggota organisasi yang saling berinteraksi sosial dalam pekerjaan. Tak dapat disangkal lagi apabila hingga kini kita makin akrab dengan konflik. Namun kini kita tak perlu lagi merasa takut dan ngeri mendengarnya. Karena, ternyata konflik yang terjadi tidak selamanya membawa akibat buruk sepanjang dapat dikelola dengan baik. Justru dengan adanya konflik akan memancing daya kreasi dan inovasi anggota organisasi baik secara individu maupun secara kolektif.

           Banyak cara atau pun trik yang dapat diterapkan untuk mengatasi dan bahkan mengurangi sensitivitas anggota terhadap pemicu konflik potensial di antara mereka. Berbagai macam training, seperti sensitivity training, diversity training program atau pun cross-cultural training (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2000:254), dapat dilakukan untuk menjawab masalah konflik sehingga sumber daya manusia dalam organisasi dapat memberikan manfaat yang lebih besar. Di samping itu, organisasi juga perlu melakukan reorientasi fungsi manajemen sumber daya manusianya dalam menghadapi perkembangan dan perubahan yang senantiasa terjadi yaitu dengan cara :

Membuat klarifikasi strategi bisnis melalui analisis, evaluasi dan kemungkinan solusi yang diperlukan.

Realisasi internal manajemen sumber daya manusia (sebagai penyedia jasa, sebagai struktur fungsional dan sebagai manajemen organisasi).

Memiliki kompetensi manusia dan organisasi.

Tiga jenis kompetensi yang mutlak diperlukan oleh organisasi dan sumber daya manusianya tersebut, adalah

Organisasi perlu berubah menjadi organisasi yang berdasarkan pada kinerja network.

Organisasi memiliki daya kreatif, inovatif dan proaktif terhadap perubahan.

Organisasi memiliki entrepeneurial, intrapreneurial and learning spirit yang terbangun dari anggotanya.

           Manajemen harus mampu meredam persaingan yang sifatnya berlebihan (yang melahirkan konflik yang bersifat disfungsional) yang justru merusak  spirit sinergisme organisasi tanpa melupakan continous re-empowerment. Ada 6 tipe pengelolaan konflik yang dapat dipilih dalam menangani konflik yang muncul (Dawn M. Baskerville, 1993:65) yaitu :

Avoiding; gaya seseorang atau organisasi yang cenderung untuk menghindari terjadinya konflik. Hal-hal yang sensitif dan potensial menimbulkan konflik sedapat mungkin dihindari sehingga tidak menimbulkan konflik terbuka.

Accomodating; gaya ini mengumpulkan dan mengakomodasikan pendapat-pendapat dan kepentingan pihak-pihak yang terlibat konflik, selanjutnya dicari jalan keluarnya dengan tetap mengutamakan kepentingan pihak lain atas dasar masukan-masukan yang diperoleh.

Compromising; merupakan gaya menyelesaikan konflik dengan cara melakukan negosiasi terhadap pihak-pihak yang berkonflik, sehingga kemudian menghasilkan solusi (jalan tengah) atas konflik yang sama-sama memuaskan (lose-lose solution).

Competing; artinya pihak-pihak yang berkonflik saling bersaing untuk memenangkan konflik, dan pada akhirnya harus ada pihak yang dikorbankan (dikalahkan) kepentingannya demi tercapainya kepentingan pihak lain yang lebih kuat atau yang lebih berkuasa (win-lose solution).

Collaborating; dengan cara ini pihak-pihak yang saling bertentangan akan sama-sama memperoleh hasil yang memuaskan, karena mereka justru bekerja sama secara sinergis dalam menyelesaikan persoalan, dengan tetap menghargai kepentingan pihak lain. Singkatnya, kepentingan kedua pihak tercapai (menghasilkan win-win solution).

Conglomeration (mixtured type); cara ini menggunakan kelima style bersama-sama dalam penyelesaian konflik.

           Perlu kita ingat bahwa dalam memilih style yang akan dipakai oleh seseorang atau organisasi di dalam pengelolaan konflik akan sangat bergantung dan dipengaruhi oleh persepsi, kepribadian/karakter (personality), motivasi, kemampuan (abilities) atau pun kelompok acuan yang dianut oleh seseorang atau organisasi.

           Dapat dikatakan bahwa pilihan seseorang atas gaya mengelola konflik merupakan fungsi dari kondisi khusus tertentu dan orientasi dasar seseorang atau perilakunya dalam menghadapai konflik tersebut yang juga berkaitan dengan nilai (value) seseorang tersebut. Pada level subkultur (subculture), shared values dapat dipergunakan untuk memprediksi pilihan seseorang pada gaya dalam menyelesaikan konflik yang dihadapinya. Subkultur seseorang diharapkan dapat mempengaruhi perilakunya sehingga akan terbentuk perilaku yang sama dengan budayanya (M. Kamil Kozan, 2002:93-96).

           Dalam masyarakat  tradisional yang masih dipenuhi dengan nilai-nilai kesopanan, budaya saling membantu yang masih sangat kental, sangat ramah tamah, dan sebagainya akan cenderung untuk menghindari konflik. Berbeda dengan masyarakat yang bersifat power seekers, mereka cenderung untuk saling bersaing dalam menghadapi konflik yang muncul dengan berorientasi pada kekuasaan (power), wewenang (authority) dan kemakmuran secara ekonomis. Sedangkan organisasi atau seseorang yang berada dalam masyarakat yang bersifat egalitarians lebih menyukai gaya akomodasi dalam menyelesaikan konfliknya dengan menghargai pada keadilan (justice), kesederajatan (equality), dan saling memaafkan (forgiveness). Gaya akomodasi ini lebih mendahulukan kepentingan pihak lain daripada kepentingan diri sendiri atau kepentingan golongannya sendiri. Gaya menyelasaikan konflik dengan kolaborasi terdapat pada masyarakat yang bertipe stimulation seekers, dimana pihak-pihak yang terlibat konflik saling terbuka dan berbagi pengalaman masing-masing yang pada akhirnya menghasilkan jalan keluar yang saling menguntungkan.

IV. Penutup

Tantangan bagi organisasi di abad 21 ini adalah organisasi harus mampu untuk:

Melakukan perubahan yang terus menerus (sustainable change), di mana setiap orang di dalam organisasi berperan sebagai pelaku strategik perubahan di dalam organisasi.

Organisasi harus mampu proaktif terhadap perubahan dan menjadi pelopor perubahan tersebut (proactive and lead to the change), bukan menunggu perubahan (waiting for the change) melalui orang-orang yang ada dalam organisasi bukan melalui teknologi. Disini dapat kita katakan bahwa teknologi memiliki nilai ekonomis yang semakin menurun seiring dengan berjalannya waktu, sedangkan investasi dalam manusia (human investment) akan memberikan nilai (kapitalisasi) yang makin meningkat dari waktu ke waktu.

Organisasi harus menekankan pada performance networking, bukan lagi pada individual performance. Manajemen sumber daya manusia harus dioperasikan dengan orientasi penanganan masalah kompetensi organisasi (organizational competency) dan kompetensi anggota organisasi (people competency).

           Daya tahan organisasi di era yang sangat dinamis dan penuh dengan persaingan ini terletak pada berbagai fungsi organisasi yang memiliki titik-titik penting untuk tujuan sistem peringatan dini (early warning system) organisasi sehingga menciptakan keunggulan nilai (value advantage) yang mencakup scope, speed (diperlukan untuk antisipasi terhadap lingkungan yang dinamis) dan sinergy yang tinggi.

           Potential conflicts yang terdapat di dalam tubuh organisasi bukanlah merupakan suatu hal yang perlu ditakutkan organisasi yang hidup di era perubahan. Penanganan dan pengendalian konflik serta pemahaman atas diversity yang terdapat di dalam organisasi merupakan kunci utama minimnya konflik terbuka antar sesama anggota organisasi, selain termanfaatkannya konflik menjadi sumber ide ataupun inovasi yang diperlukan organisasi.

           Pemberian training, khususnya cross-cultural training, ternyata mampu mengurangi sensitivitas anggota terhadap eksisnya diversity yang berpotensi menimbulkan konflik terbuka antar anggota.

Apakah dalam keseharian anda terjadi konflik? atau mungkin disekitar anda terdapat konflik? ataukah kelompok anda memiliki konflik dengan kelompok lain?

Konflik memang mengejutkan bagi segelintir orang. Konflik melekat erat dalam jalinan kehidupan, sehingga kita dituntut untuk memperhatikan konflik dan mencari jalan meredam ketakutan terhadap konflik. Dengan demikian, langkah yang baik sekali dalam memanajemen konflik adalah mengklasifikasikan peristiwa dan mengidentifikasikan apa yang anda lakukan secara pribadi, siapa yang terlibat dan apakah konflik telah menyebar atau menjadi konflik yang lebih luas melibatkan banyak orang.

Bila anda telah melakukan identifikasi dan klasifikasi konflik yang terjadi serta efek yang ditimbulkan, maka anda harus memiliki langkah ataupun strategi untuk mengatasi konflik tersebut. Jika anda belum memiliki strategi, di bawah ini akan dibahas 5 pendekatan atau model penyelesaian konflik berdasarkan pendapat Dr. William Hendricks, yang dapat anda gunakan sesuai dengan kondisi konflik yang terjadi.

1. Model penyelesaian konflik dengan mempersatukan (Integrating)

2. Model penyelesaian konflik dengan kerelaan untuk membantu (obliging)

3. Model penyelesaian konflik dengan mendominasi (dominating)

4. Model penyelesaian konflik dengan menghindar (avoiding)

5. Model penyelesaian konflik dengan kompromis (compromising)